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[実学・経営問答]人を生かす



[実学・経営問答]人を生かす

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「生かされ」ました
稲盛総帥(そうすい)の教団は私ごとき者には崇高(すうこう)すぎて
勿体(もったい)なかったようでしたが、生かしたまま教団の外に
出していただいたお陰で生き延びることができました。教団内部で
「活(い)かされて」はおりませんでしたが、「生(い)かされ」たまま外に
出られたことで、外部で「活(い)かされる」ことができました。

ここに心よりの御礼(おんれい)申し上げますと共に、今後もその
精神に則(のっと)り、人を「生かし」続けていただきたく、何卒、
いやいや、何とぞ、、いやいやいや、、、、
なにとぞよろしくおねがいもうしあげます。ありがとうございました。

合掌。

内部を知る市井の一レビュワーとしての意見
著者の創業した京セラは、日本的な経営を極限まで推し進めた結果、
日本においてすら究めて特殊な性格を持つに至ったメーカーである。
そのコアは、ズバリ人脈経営である。
レビュワーはその京セラに数年間勤務経験がある。ゆえに、外からは
見えない内部事情が見えるのだが、差し支えない範囲で本書に
書かれてある内容から少々風呂敷を広げて、管理会計学というよりも
(というか、管理会計学の下地が私自身にない)実践社会学的見地
とでも云うのか、少々主観は混じるが、解説してみるべく試みたい。

「人脈経営」とは何か。営業主体の企業戦略のベースの上に、営業
人脈を中心に据えた「アメーバ組織」というものが載っている形になる。
これが本書で説明されているような経営の最小単位である。

社員はアメーバ組織の中に配置され、そのコアとなる営業人脈のために
「奉仕」することが仕事になる。必ずしも、優れたスキルを発揮するだけ
が必要なことではない。寧ろ、外部との営業的な繋がりを円満に維持
するために、営業人脈のお歴々にご機嫌良くして頂くためのコミュニケ
ーションが重視されるようである。そして、その営業人脈の数の
多いこと、多いこと、多いこと、、、、多角化経営の広がりに指数級数
比例してその数が増え、あちらこちらに「地雷」があるような印象である。

本書や、著者の手になる他の出版物に必ずモチーフとして流れている
「利他の心」や「博愛の精神」やら「人類普遍の価値」であるとか、
本音はこの下世話な理由によるものと私は考えている。
逆に云えば、それくらいの広?い心か、逆に自尊心が麻痺してしまうか、
どちらかでなければこういう組織ではとても仕事はやっていけない。
のコネ者を経営管理部門に配置していたりするのかもしれないが、
ここまでくると勘ぐりすぎか??

それはともかくとして、肝心(なはず)の技術開発の方はどうなっているか?
営業人脈を内部に抱え、利益の出やすいカスタム品を受注した上で
それから開発に取り掛かるのが基本スタイルである。そのため、技術者
には、期間でも成果でも相当な無理難題が課されることになる。

また、営業用人脈も多士済々で社内で感情的な対立が起こったり
することもあるため、どちら様にも害のない無難な社内ルールが採用され、
それを崩すことは赦されない。したがって、本来、自由人であることで
力量を発揮しやすい技術者という人種は、融通利かない社内ルール
と無理難題を課される開発課題の狭間でモチベーションがズタズタに
なっていく。この会社では、研究所ですらフレックス制の導入ができて
いない事実にもその辺りは端的に現れているように思う。

もう一つは、行き所を失った官僚を数多く引き受けている事実もある。
結局、業界のコネ・人脈と官僚人脈を頼みにしたカスタム品受注生産
型部品メーカーなのである。

その証拠と言っては何だが、これだけの多角化経営で連結1兆円規模
の売上規模を誇る大企業でありながら、どの市場でも技術力で圧倒
したトップシェアを握る商品というものを、ごく一部の例外を除き、実は
この会社は持っていない。売上規模を維持するために事業の多角化を
して、その人脈を確保して、技術者に無理難題を課しては辞められて
開発が頓挫し、技術はあるが経営の傾いた会社の買収をして技術を
確保し、また多角化の必要に迫られ、という循環を繰り返して大きく
なってきた組織のように見えてしまう。これが果たして辞めた人間の
僻みから来る偏見なのか、又は少しは的を射た見方なのか、正直、
自分自身にもまだ判然としないところではあるのだが。。

何はともあれ、技術は外から買うのが経営的には一番無難だ、と
著者自身が思っているようなのだ。
だから、自分で何かをやりたがる、本当に優秀な技術者は、まず
この会社には残ることなくすぐ辞めていく。これは内部を見ているから
こそ知ることができる事実である。
尤も、私自身は数年間も残っていたのだから「優秀な技術者」では
なかったのだろうが・・・・(笑)。

昨年、三洋電機の携帯電話部門を買収したのが記憶に新しいが、
これもグループ企業であるKDDIの営業戦略と連携したこの会社の
常套手段である。そして、内部の技術は既に空洞化していると見る
のが妥当だろう。一技術者として、幾つか研究開発や生産の現場
を見ているが、この意見はさほど的外れではないと思う。

一方で、稲盛財団主催の京都賞や、本書を含めた創業者著作
による企業名のブランディング活動が戦略のもう一つの柱になって
いる。しかし、この2本柱の戦略でどのくらい永続的な企業価値を
生むか、私は非常に懐疑的だ。

もちろん、アメーバ経営には良い面も幾つかある。技術者として
見た場合に、その筆頭は無駄な開発投資を省くことができること
である。また、妥当性はともあれ、技術をお金に換算する習慣が
つくことで、技術者個々人の中に経営から技術を考える視点が
養われることである。

このメリットと右へ倣えの「一丸精神」とがうまく噛み合えば、
とてつもない事業を種づけ、発展させられる原動力にはなり得る。
但し、上にも書いたように、高度成長期が遠い昔の出来事に
なった現在は、一丸精神はなく、笛吹けど人は踊らず、社内
開発は成功せず、「技術は外から買う」安全弁で逃げることが
多いのが現実のようだ。

昨今の加速する不況下では、この会社のように自己資本率が
高く内部留保を多く残す経営をしていれば、当面1,2年くらいは
経営的に安泰かもしれないが、将来を見据えた技術戦略が
ないので、仮に、電機業界の不況が特に長引いた場合には、
内部留保が底をつき、社内にコア技術が何もない事実が白日
の下に晒される日もやがて来るのではないか、と予測する。

そうは云うものの、個人的には、この会社ではいろいろな面で本当
に良い経験をさせてもらったと感謝している。人が気づかない、少し
変わったことをコツコツ黙々と進めるのが基本スタイルである私の周り
に協力者数名現れるだけでもそれなりにラジカルな開発業務が
できたように思っている。それが発展的に大規模化しなかったのは、
私自身の性格の問題もあるだろうが、結局のところは、組織風土
とのミスマッチに尽きるのだろう。客観的にどうかは別として、自分
の中では敢えて単純に割り切ってしまうのが精神衛生上は一番
良いように思う。

一元従業員として感謝しつつも、一方で、一小市民としては
このような企業のブランド名が通っていて、本当に世のため
人のためになっているのかどうか、疑問に思わずにもいられない。
よって、仕事の機会をもらえたことに感謝しつつも、
本書には星1個だけです。ご勘弁のほど。

中小企業経営者にとって、難しすぎないか?
アメーバ経営の京セラ稲盛和夫氏の著書


組織や人間関係など経営者のリアルな悩みに対して
稲盛氏なりの経験に即した回答を一問一答形式で述べる。
全部で16問答。


稲盛氏の言葉使いは悪いので、その場にいたら、
相当痛めつけられるのかと思わせる感じがする。
しかし、流石に京セラやKDDIを設立した経験は必要十分である。
中小企業経営者にとって、稲森氏の回答は視野が広すぎる?


内容はよいが、実際に実行し辛いのではないかと思わせるので
評価は3つ☆に。


青年経営者との一問一答
人は生き物であり、人の集団である組織や会社は「生もの」ということを再認識させられる。取扱を誤れば腐らせることになり、しっかりと手を加えれば大きく育つことも可能である。当たり前のことではあるが、日常の仕事や生活の中で忘れがちな当たり前のことを改めて気づかせてくれる一冊と言える。

経営者は誰しも自分の会社の成功を願うものだと思うが、その成功とは一体何なのか。自分の為なのか、社員の為なのか。筆者自身が若い頃、松下幸之助から学んだように、筆者もまた自身の経験を踏まえて後進の育成に当たっている姿は教育者であり、宗教家のようでもある。会社の経営は日々の「戦い」の積み重ねであり、長年の鍛錬・修行の結果として、筆者は本質的なものを見出し、一種の「悟り」の境地に至ったのではないかと感じる。

本書の内容それ自体は中小企業の若手経営者との一問一答であるが、経営者のみならず、中間管理職にとっても同様に学ぶ点が多々あると感じる。


中小零細企業の経営者向けに書かれている。
一番感動した所は、稲盛氏がいつも説く「誰にも負けない努力をする。」についてである。

「経営者及び幹部は、誰にも負けない努力をしなければいけないが、全ての従業員に強いるのは酷である。」と説いていた。

合点した。

今まで全従業員に要求することには疑問があったからだ。




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